Bienvenue sur le site de l'ancien Ministre d'Etat chargé du Développement, de la pêche, de l'environnement et de l'artisanat de l'Union des Comores, et actuel Directeur de l'Enseignement.

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DIAGNOSTIC DU SYSTEME ENERGETIQUE AUX COMORES

La politique générale de production et de distribution d’électricité et d’eau, à court, moyen et long terme e a comme objectif de mettre à la portée de la population l’accès à une énergie propre à moindre coût.

Pour  cela il est recommandé de décentraliser les activités de production, de transport et de distribution d’électricité  qui jusqu’à aujourd’hui ont été considérées comme un seul et unique métier. Cela a eu comme conséquence une paralysie totale du secteur pendant ces dix dernières années empêchant les secteurs productifs de l’économie de se développer.
 Il faut savoir que notre électricité est la plus chère de la région, ce qui ne favorise pas la venue des investisseurs. Une énergie peu coûteuse, fiable, « propre » est la clef de réussite du décollage économique d’un pays.

En effet pendant les années 80 jusqu’au milieu des années 90, l’eau et l’électricité des Comores étaient pris en charge par une société publique (EEDC). Elle était gérée par un Directeur Générale et trois directeurs régionaux pour chaque île. La maintenance technique avait fait l’objet d’un accord de coopération entre EDF et l’Etat comorien. Malheureusement la gestion ne fût pas à la hauteur : charges non maîtrisées, recettes insuffisantes (taux de recouvrement bas), ce qui a eu pour conséquences une maintenance des groupes et du réseau négligée. A cela se rajoute le problème de la fraude
Après l’échec de l’EEDC qui a rendu l’âme en 1996 en étant dans l’incapacité totale de produire de l’électricité, l’Etat a décidé de privatiser la société, qui est devenue la Comorienne de l’Eau et de l’Electricité (CEE) filiale du groupe Générale des eaux (devenu VIVENDI). L’arrivée de la CEE fut un soulagement pour l’Etat et surtout pour toute la population. En parallèle de la signature du contrat d’affermage, l’Agence Française de Développement (AFD) a débloqué un crédit important pour le secteur énergétique en général et pour l’eau et l’électricité en particulier. Ce prêt accordé à l’Etat comorien, devait servir à la réhabilitation des groupes (propriété de l’Etat), du réseau mais aussi financer les pertes d’exploitation, pertes dues à la fraude mais aussi aux choix stratégiques de la Direction. En effet, une étude préliminaire effectuée par la SOGEA quelques temps avant la privatisation, montrait et soulignait le problème de la fraude (une des raisons qui a poussé la SOGEA à se retirer). Malgré cela, la Direction de la CEE s’est engagée à l’achat de pièces détachées pour des vieux groupes qui avaient déjà été amortis. Aucune politique de lutte contre la fraude n’a été mise en place. Ce n’est que quelques temps avant la rupture du contrat (fin 2001) qu’une politique a été mise en œuvre.
Les raisons de l’échec de cette privatisation sont multiples, mais nous pouvons noter que les torts sont partagés entre la société et l’Etat : la société, car elle n’a pas pu relever le défi de la fraude ni celui de la sécurisation de la production et l’Etat qui n’a pas assuré son rôle de suivie du contrat. La Direction nationale de l’énergie ne faisait que gérer les quotas d’électricité des administrations publiques et la satisfaction de ses requêtes en matériel (la CEE distribuait des carnets de gasoil aux membres de la Direction de l’énergie et passait les commandes des pièces de leurs véhicules). Nous pouvons rajouter que le contrat type affermage, ne répond pas vraiment aux besoins du pays, car il ne comprend pas l’achat de moyens de production et de distribution, mais plutôt la gestion de ces derniers. Le résultat a été plus que décevant et le plus grand perdant reste la population qui n’a pas bénéficié de cette privatisation.

Nous analyserons tout d’abord dans cette étude l’état actuel de la société Ma-Mwe. Nous proposerons ensuite les choix stratégiques à adopter à court et moyen terme en examinant les moyens et la politique à mettre en place pour préparer la transition de la situation actuelle à celle que nous voulons atteindre.

1. la société Madji na Mwendje ya Komori

En janvier 2002, après la rupture du contrat qui liait la CEE à l’Etat comorien, une société publique à caractère commercial fut créée.

Voir le tableau de la production

Le tableau ci-dessus, montre la capacité actuelle de la centrale de voidjou. Nous pouvons noter que nous avons une puissance de réserve non négligeable étant donné que la pointe est actuellement à 6800 kw. Cette puissance va encore augmenter car nous n’avons pas pris en compte les groupes installés ou en cours d’installation à Anjouan, ainsi que l’arrivée prochaine de trois nouveaux groupes d’une puissance totale de 4600 kw. Nous pouvons donc dire que nous sommes en passe de sécuriser la production, mais il faudra répéter la même opération d’achat d’ici 2008. En effet, les groupes que nous avons reçus et ceux que nous allons recevoir sont des moteurs rapides de 1500 t/mn. Généralement ce genre de groupes ne sont pas fait pour fonctionner 24h/24h mais plutôt ils sont utilisés comme secours. Nous avons donc tout un parc de nouveaux groupes qui d’ici six ans, si la maintenance et suivie régulièrement, devront être changés (durée de vie de moins de six ans si la maintenance n’est pas effectuée d’une manière régulière). De plus le désavantage majeur de ces groupes, est leurs consommations en gasoil. Nous pouvons remarquer dans ce tableau, que les anciens groupes consomment moins que les nouveaux et cela est encore plus visible pour le G5 (groupe moins rapide).
Vu que nous venons d’acquérir ces groupes, leurs heures de fonctionnement sont basses sauf pour les groupes CAT 7, G5, CAT 11, qui doivent être révisés dans à peu prés un mois. Il y a cinq groupes qui sont déjà en dépassement.

Conclusion : Il est vrai que nous avons une capacité de production qui est largement supérieure à la demande, mais cela ne signifie pas que le spectre du délestage est une histoire passée. En effet nous pouvons voir que nous avons huit groupes qui doivent être révisés et jusqu’à aujourd’hui aucune commande n’a été passée par faute de moyen. En effet une révision peut coûter entre 20 et 100 millions de KMF, et cela multiplié par huit cela fait entre 160 et 800 millions à débloquer. De plus nous remarquons que les consommations en gasoil sont élevées. En effet 400 litres de gasoil par heure fait 9600 litres par jour et par groupe (pour les nouveaux groupes). La consommation journalière de la centrale est de 87 600 litres ce qui donne (au prix de 142 fc/l) 12 439 200 fc par jour et donc 373 000 000 fc par mois. C’est énorme, surtout du fait que la facturation reste inchangée malgré l’augmentation de la capacité de production (nous allons le voir les recettes de la société varient entre 150 et 200 millions de kmf par bimestre).
Ce scénario n’est valable que si les groupes fonctionnent 24h/24h comme actuellement. Il faudrait une gestion minutieuse de l’utilisation des groupes, pour abaisser la consommation journalière sinon la société pourrait rencontrer de grosses difficultés pour couvrir ses charges.
Comme nous venons de le voir, le gasoil représente plus de 75% des charges de la centrale (activité de production). Nous avons pu remarquer (en nous rendons à la société) que la gestion du gasoil est très mauvaise. En effet, les pompes de réception du gasoil ne sont pas adaptées, il n’existe pas de compteurs pour chaque groupe et la gestion du stock de gasoil est peu fiable du fait de l’inadéquation des instruments utilisés.
La consommation d’huile est d’environ 8400 litres par mois, ce qui en valeur donne 7 500 000 fc par mois. La masse salariale de la centrale est de 5 200 000 Fc par mois.
La production pour cette année a été évaluée à 30 000 000 kwh par les égyptiens.

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